“Il fatturato è vanità. Il profitto è salute. La cassa è realtà!”: il Cash Flow
Tutti almeno una vota ci siamo trovati nella situazione di dover pagare un fornitore e di commentare “ah se quel cliente mi avesse pagato puntuale!” oppure, alla fine di un periodo, vedere un utile e avere la netta e concreta sensazione di non avere nulla in tasca!
Questo è un fenomeno diffuso… e riguarda la gestione dei Flussi di cassa o Cash flow (in inglese!)
Quindi avere un Utile non vuol dire avere disponibilità liquide.
Il mantra che dà il titolo a questo articolo è una sintesi molto cruda ma veritiera: vediamo perché con un esempio.
Supponiamo una situazione semplice in cui inizio un’attività il 1° gennaio non ho fondo cassa, scorte, rateizzi etc.. e per semplicità, supponiamo che la vita aziendale sia di sei mesi.
Se ho Ricavi mensili per 100, Costi per 80 avrò un Utile di 20 e l’aspetto economico sarebbe questo in tabella
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Caso 1: Pago i costi nello stesso istante in cui incasso
| CASH FLOW | dic | gen | feb | mar | apr | mag | giu | lug | ago |
| Incassi | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 0 | 0 | |
| - pagamenti | -80 | -80 | -80 | -80 | -80 | -80 | 0 | 0 | |
| = Cash flow | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 0 | 0 | |
| Cassa progressiva | 0 | +20 | +40 | +60 | +80 | +100 | +120 | +120 | +120 |
Utile e Cash flow coincidono! Questo vale anche se pago a 60 gg e incasso a 60 gg, nella tabella avremmo gli stessi valori spostati due mesi avanti.
Tutti sappiamo però che questo è davvero un caso molto particolare….
Caso 2: Pago i miei costi a 60 giorni e incasso subito
| CASH FLOW | dic | gen | feb | mar | apr | mag | giu | lug | ago |
| Incassi | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 0 | 0 | |
| - pagamenti | 0 | 0 | -80 | -80 | -80 | -80 | -80 | -80 | |
| = Cash flow | 100 | 100 | 20 | 20 | 20 | 20 | -80 | -80 | |
| Cassa progressiva | 0 | +100 | +200 | +220 | +240 | +260 | +280 | +200 | +120 |
Ho sempre un
utile mensile di 20, e alla fine ho sempre 120 ma in cassa ho una disponibilità
progressiva più alta.
Questa è una
situazione molto positiva.
Caso 3: Pago i costi subito e incasso a 60 gg
Questo esempio vale anche se pago a 60gg e incasso a 90gg etc
| CASH FLOW | dic | gen | feb | mar | apr | mag | giu | lug | ago |
| Incassi | 0 | 0 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | |
| - pagamenti | -80 | -80 | -80 | -80 | -80 | -80 | 0 | 0 | |
| = Cash flow | -80 | -80 | 20 | 20 | 20 | 20 | 100 | 100 | |
| Cassa progressiva | 0 | -80 | -160 | -140 | -120 | -100 | -80 | +20 | +120 |
Come si vede ho una cassa
“negativa” cosa che non è possibile e quindi significa che è necessario
introdurre risorse, indebitarsi con le banche o intervenire attraverso l’apporto di
capitali da parte dei soci per fronteggiare le uscite.
Situazione molto frequente e purtroppo difficile da gestire.
Sento spesso dire “faccio da banca al mio cliente!”
Conclusioni.
Abbiamo utilizzato un esempio molto semplificato che non tiene conto di tante altre voci quali utenze (bimestrali), stipendi (mensili), tasse, che hanno un effetto diverso sul cash flow… ma possiamo comunque verificare che alla fine del periodo in tutti i casi il fatturato è lo stesso, l’utile anche e il cash flow … pure.
La differenza è come ci sono arrivato… se con risorse generate dal lavoro o con l’indebitamento…
E’ evidente che molto dipende dal potere contrattuale che possiamo avere con clienti e fornitori, e da tanti fattori.
La cosa importante è monitorare costantemente il cash flow per avere un controllo su entrate e uscite in modo da poter intervenire, ad esempio sollecitando un pagamento o chiedendo ad un fornitore una dilazione.
Azioni che hanno maggiore tasso di successo se anticipate adeguatamente.